Мотивация руководителя в независимом автосервисе

При разработке мотивации руководителя необходимо исходить из стратегических целей вашей компании на текущий год.

В качестве стратегии для одной из станций принимаем стратегию ограниченного роста - нам важно стабильное выполнение запланированных показателей.

Например, определяем цели на 2018 год. Именно на основе целей и выстраиваем мотивацию руководителя станции:

1. Превращение новых Клиентов в постоянных, постоянных Клиентов в приверженцев Компании.
2. Выполнение финансовых показателей по операционной прибыли. Основная цель бизнеса - получение прибыли.
3. Стать лучшей станцией сети в 2018 году.

Исходя из этих трех целей, формируем ключевые показатели эффективности руководителя, влияющие на его начисление:

1. Довольный руководитель - сытый руководитель.
   Руководитель не должен думать о закрытии первой ступени пирамиду Маслоу.
   У руководителя, в отличие от рядового сотрудника, всегда должна быть ярко выраженная самомотивация - внутренняя мотивация достигать конечного результата.
   Рядовой сотрудник работает в зоне обычной мотивации - выполнение определенного объема работ за рабочую смену.
   
   Нематериальная мотивация сотрудников работает только тогда, когда закрыты базовые потребности в обеспечении себя и своей семьи. Поэтому МГОТ руководителя должен быть выше средней зарплаты по вашему городу.
   Для Томска устанавливаем оклад 15000 руб. + выплату (МГОТ) 15000 руб. = 30000 руб. Это базовая ставка, которую будем умножать на коэффициент эффективности.
   
2. Чтобы была мотивация снижать затраты (не превышать планового показателя 40% от выручки), необходимо добавить кусочек от операционной прибыли. Выше операционная прибыль - больше доход руководителя. Установим базовый процент от операционной прибыли - 3%.
   
3. Привязка к количеству отработанных дней для руководителя не имеет смысла, поэтому данный параметр на зарплату не влияет.
   
4. Нам интересна наша репутация в сети Интернет. Причем положительная репутация. Поэтому добавляем дополнительные выплаты за отзывы:
   - отрицательный и неудаленный отзыв минус 1000 руб.;
   - положительный и сохраненный на сайте отзыв плюс 200 руб.
   Таким образом, чтобы руководителю финансово компенсировать один отрицательный отзыв нужно получить, как минимум, пять положительных.
   Также мне, как собственнику, интересна положительная динамика в отзывах, поэтому устанавливаем месячные нормативы:
   - сеть FLAMP - не менее 10 положительных отзывов в месяц;
   - сеть ВСЕ-СТО - не менее трех положительных отзывов в месяц.
   KPI по данному разделу:
   - при выполнении нормативов - коэффициент 1,05
   - при невыполнении нормативов - коэффициент 0,95
   
5. Высокий уровень удовлетворенности Клиента гарантирует нам большую пожизненную стоимость Клиента. Поэтому наша задача - сохранение уровня удовлетворенности Клиентов свыше 90%.
   KPI:
   - уровень удовлетворенности Клиента выше 90% - коэффициент 1,05
   - уровень удовлетворенности Клиента 85-90% - коэффициент 1,00
   -уровень удовлетворенности Клиента ниже 85% - коэффициент 0,90
   
   
6. Дебиторская задолженность изымает из оборота денежные средства, уменьшая тем самым прибыль. В реальности полностью от нее уйти невозможно, потому что идет работа в пост оплату с юридическими лицами.
   Для борьбы с ней устанавливаем следующие показатели:
   - дебиторская задолженность не превышает 5% от оборота - коэффициент 1,0
   - дебиторская задолженность равна нулю - коэффициент 1,025
   - дебиторская задолженность превышает 5% от оборота - коэффициент 0,95
   
7. Одна из задач руководителя - поддержание порядка на станции. Для этого разработаны Стандарты и точки их контроля.
   Также процент соответствия станции стандартам влияет на размер роялти. Чем выше процент соответствия стандартам, тем выше наша прибыль. Процент соответствия стандартам определяется как наименьший при следующих ежемесячных проверках: сотрудником УК, тайным покупателем, внутренним контролером.
   KPI по данному разделу:
   - соответствие выше 95% - коэффициент 1,05
   - соответствие 90-95% - коэффициент 1,0
   - соответствие ниже 90% - коэффициент 0,80
   
8. Доля закупа запасных частей у основного поставщика Росско влияет на размер роялти.
   Выше процент закупа - больше наша прибыль.
   KPI:
   - при закупе более 65% - коэффициент 1,05
   - при закупе 55-65% - коэффициент 1,0
   - при закупе ниже 55% - коэффициент 0,95
   
9. Ежемесячный учет материальных средств на складе предотвращает наши финансовые потери, и, соответственно, увеличивает нашу прибыль. Поэтому вводим следующие KPI:
   - инвентаризация проведена в полном объеме - коэффициент 1,025
   - инвентаризация не проведена - коэффициент 0,90
   
10. Много средств вкладывается в инструмент и оборудование. Это наши материальные активы, как и товары на складе. Поэтому руководитель должен обеспечивать их сохранность и поддержание работоспособности. Устанавливаем регламентный период - инвентаризация раз в квартал, чаще не имеет смысла - затраты на инвентаризацию превысят возможные потери. Каждый квартал по графику проводим инвентаризацию инструмента и обслуживание оборудования.
    Вводим KPI:
    - инвентаризация проведена - коэффициент 1,025
    - инвентаризация не проведена - коэффициент 0,90
    
    
11. В складские остатки "закапываются" наши средства, а значит уменьшается прибыль. Поэтому следующий KPI:
    - оборачиваемость склада не превышает 35 дней - коэффициент 1,025
    - оборачиваемость склада превышает 35 дней - коэффициент 0,95
    
12. Процент валового дохода (маржинальной прибыли) не должен опускаться ниже 60%. На него влияет сумма оказанных услуг и наценка на запасные части. Устанавливаем KPI:
    - процент валового дохода выше 60% - коэффициент 1,025
    - процент валового дохода ниже 60% - коэффициент 0,95
    
13. Собственник всегда хочет, чтобы выполнялись его распоряжения. Поэтому оставляем для себя отдельный показатель - выполнение ежемесячных распоряжений собственника. Сюда можно отнести: плановое обучение персонала, самообучение руководителя, текущий ремонт оборудования и помещений и тому подобное.
    KPI:
    - задачи выполнены - коэффициент 1,025
    - задачи не выполнены - коэффициент 0,95
    
14. Также добавляем личную фиксированную выплату по итогам месяца на усмотрение собственника.
    
15. За выполнение годового плана по чистой прибыли добавим бонус - 1,5% от чистой прибыли за прошедший год. Бонус выплачиваем в мае следующего года, следующего за отчетным.
    
16. Ну и конечно же руководителя, чтобы чувствовал себя хозяином и про ответственность не забывал, - обязательно оформляем директором юридического лица (можно и генеральным - так звучит красивее), которое ведет операционную деятельность на станции. Выплату всех налогов полностью берем на себя, включая подоходный налог.

По итогу перемножаем все коэффициенты KPI между собой, получаем один повышающий либо понижающий коэффициент КПЭ. Этот коэффициент позволяет либо уменьшить начисление на 59,4% либо увеличить на 44,4%.

Итоговая формула выглядит следующим образом:

(базовая ставка + 3% от операционной прибыли) х КПЭ (повышающий или понижающий коэффициент эффективности) + все фиксированные выплаты - все фиксированные вычеты=итоговое начисление руководителя.

В заключение: данная мотивация выстроена не на максимизацию операционной прибыли, она затрагивает ключевые точки контроля автосервиса в целом. Максимальный финансовый эффект дает только правильный психотип и самомотивация руководителя, а также его компетенции.

Это не "таблетка" для лечения системных проблем вашего автосервиса. Если процессы внутри организации выстроены с нарушением - данная мотивация не заставит руководителя сделать автосервис успешным.