Опыт ухода от операционного управления или как из ремесла перейти к бизнесу.

Начав с партнером «бизнес» в 2006 году с банковских заемных 300 тыс. руб., и успешно потратив больше половины на ремонт чужого помещения и закупку современных мощных компьютеров, я сделал первый шаг в мир бизнеса.

В 2008 году я прошел тренинг «Бизнес на автопилоте». Как всегда на курсе все выглядело достаточно просто, в жизни оказалось совсем по-другому.

В те сложные 2008-2009 годы у меня за плечами был небольшой двухлетний опыт ведения бизнеса. Даже не бизнеса, скорее ремесла. Тогда я не понимал разницы между бизнесом и ремеслом, казалось, что я – бизнесмен. Звучит гордо, а по факту я тогда создал лишь рабочее место.

Ремесло по сути своей – это начало пути в бизнес. Задача ремесла – овладеть навыками в совершенстве.
У бизнеса задачи другие – выстроить систему, и научиться этой системой управлять, стать профессиональным собственником. И в конце пути получить капитализацию с пассивным доходом.

Собственно к этому я и начал стремится, сначала неосознанно. Стал техническим специалистом в автосервисе, прошел кучу тренингов, курсы по контекстной рекламе, рекламе в соцсетях, сео-продвижению, разработке сайтов и многому другому. Страшно вспомнить, какой объем информации был мной поглощен за 2-3 года.

Потрачены кучи денег на сайты, слепленные веб-студиями «на коленке», прочитаны более 300 книг по продажам, маркетингу, найму персонала (рекомендую Светлану Иванову), построению бизнеса, прослушаны десятки курсов – инфобизнес тогда набирал силу, Парабеллум с Мрочковским были на пике популярности)) 

Бизнес-молодость набирала обороты. Литературы же по автобизнесу практически не было – был информационный вакуум, кроме Волгина по автосервису книг-то и не было.

Всех сервисменов собрал в то время вокруг себя Дмитрий Дубровский. Мы потихоньку начали общаться между собой, делится опытом, наработками.

Из этого круга кто-то, как Турсуновы, решили создать франчайзинговую сеть, кто-то развивал свою станцию, кто-то просто общался)))

В 2010 году пришло понимание, что нужно развиваться дальше. Для этого необходимо было прописать бизнес-процессы, нанять персонал, выстроить взаимодействие между сотрудниками, наладить контроль. Это и было началом построения бизнеса и уходом от ремесла.

Именно тогда мы с партнером поняли, что нам необходима программа автоматизации, которая объединила бизнес-процессы нашего магазина запасных частей и автосервиса (тогда на 3 поста).

И в 2011 году мы переняли опыт у Ивана Новгородова. В то время, у Ивана был десятилетний опыт владения большой сетью магазинов и станции на 18 постов Хонда-Сан в городе Новосибирске. Собственно, его разработку – программу Трицепс и его десятилетний опыт мы и внедрили, уйдя от скаченного в сети на трекерах Автодилера)))

Написав рабочие (не должностные!!!) инструкции, управлять стало немного легче.

В декабре 2013 года мы открыли вторую станцию на 4 поста. И здесь столкнулись с кассовым разрывом, отсутствием загрузки, профессионального персонала, и самое главное – не было наемного управленца, который смог бы эффективно управлять станцией.

Станцию вывели на точку безубыточности только через 11 месяцев. Все это время она работала в ноль либо минус.

Из-за отсутствия загрузки качественный персонал уходил, так как работы было немного.

Были поменяны три управляющих, которые вместо того, чтобы заставить людей работать, все делали сами. Это сейчас я понимаю, что все это – мои ошибки и «грабли». Именно отсутствие навыков профессионального собственника к этому привели.

В «сухом остатке» я пришел к тому, что, чтобы развиваться дальше - нужно создать свою систему найма и обучения персонала: слесарей, приемки, маркетолога, управляющих.

Основываясь на своем опыте, подготовил три базовых тренинга: «Продажи в автосервисе», «Работа с возражениями» и «Управляющий в автосервисе». Написал стандарт «Адаптация персонала при приеме на работу».

Для обучения маркетолога были собраны курсы по работе в сети, запуску локальных акций в автосервисе, отслеживанию эффективности, подготовлен маркетинговый план на год.

Все это помогло наладить «конвейер» и обучение нужных кадров, особенно в приемку. Приемка по сути своей – главные кадры в автосервисе, лицо и …опа компании. Наладив загрузку и обучив приемку, все остальное придет само.

Ремесло-бизнес стал отнимать гораздо меньше собственного времени.

В декабре 2015 года с нуля был открыт третий автосервис под франшизой FIT SERVICE. Учитывая прежний опыт и благодаря стандартизации, на точку безубыточности мы вышли уже на второй месяц работы – в феврале 2016 года. Точку окупаемости достигли в июле 2017 года.

В августе 2016 года разум пересилил жадность, и мы пришли к тому, что на каждой станции должен быть отдельный руководитель. Для этого были просчитаны планы на год на каждую станцию, разработаны точки контроля и формы отчетности.

Теперь каждый вторник в 17-00 – собрание со всеми управляющими станций, в 16-00 – собрание с маркетологом. Недельный срок позволяет мне своевременно влиять на плановые показатели, выровнять загрузку, увеличить маржинальность.

И даже сейчас я понимаю, что «автосервис на автопилоте» невозможен, все равно необходим незримый контроль собственника. Управляющих тоже нужно пинать и стимулировать.

Чтобы контролировать управляющих и складские остатки, я ввел должность – категорийный менеджер. Этот сотрудник обучен анализу склада, ему вменены обязанности по инвентаризации складов, контролю неликвида, возвратов товара, инвентаризации инструмента и оборудования, закупа за наличные средства, проверки снабженцев на «вшивость», внутреннему контролю соответствия станций чек-листу, внешнему виду, правильности оформления документов приемкой и т.п.

И если честно с годами вся эта операционная деятельность автосервиса стала скучна и однообразна. Через 5 лет «операционки» у собственника наступает эмоциональное выгорание. Изо дня в день одно и то же, «день сурка». Занимаясь «операционкой», ты приносишь «в жертву» стратегию. И очень непросто перейти из «операциониста» в «стратега».

Когда ты открываешь первую станцию, тебе кажется, что до чего же это сложный бизнес. Открывая вторую, понимаешь, что одна станция – это так легко и просто. Открыв третью, понимаешь, что для масштабирования нужны грамотные люди, а чтобы их обучить, нужен минимум год, готовых управленцев нет, остается только выращивать.

В конце концов, приходит осознание, что автосервис – всего лишь механизм, который достаточно просто работает, и это далеко не атомный завод)))

Совмещать в себе операционного директора и владельца бизнеса вредно для бизнеса. Ты всегда жертвуешь стратегией ради «операционки». Это две разные функции, и их нужно разделять.

Собственник вынужден продумывать стратегию на год вперед, одновременно с этим осуществляя ежедневный операционный контроль, подписывая договора, проверяя заказ-наряды, решая конфликты с клиентами. Это изматывает, отнимает время, которое могло бы быть потрачено на выстраивание бизнес-процессов и открытие новых станций.

Какие функции нужно передать управляющему, а какие оставить себе?

Директору следует отдать операционное управление:

1. Поддержание бизнес-процессов станции и обеспечение беспроблемной работы станции.
2. Найм линейного персонала: приемщиков, слесарей, техничек, снабженцев.
3. Работа с персоналом, выстраивание отношений внутри сотрудников станции, создание эффективной команды.
4. Обучение персонала техническим знаниям.
5. Контроль качества работы, отношения к клиенту, решение конфликтных вопросов.
6. Снижение затрат на станции.
7. Контроль за инструментом, оборудованием и складом.
8. Выполнение плановых показателей и ведение отчетности.
9. Обеспечение роста финансовых показателей.

Себе, как собственнику, следует оставить:

1. Планирование. Стратегия и планы компании. Куда идем? К чему стремимся?
2. Идея. Формируем имидж компании, преподносим его сотрудникам, объясняем, внедряем, продвигаем.
3. Контролируем финансы.
4. Маркетинг. Привлечение клиентов оставьте себе. Выведите маркетолога в отдельную единицу, которая подчиняется только вам.
5. Налаживаем связи: с властью, с проверяющими органами, с партнерами.
6. Нанимаем и обучаем управляющих.

Если вы наняли управляющего, но все равно пытаетесь усидеть на двух стульях директора и собственника, то у вас ничего не получится. Это трата вашего времени и денег. Если все решения будут идти через вас – ваш управляющий «опустит руки», ему будет некомфортно, фактически он будет либо имитатором деятельности, либо просто уйдет.

Как «пересесть на стул» собственника?

1. Понять и осознать, что нужно разделить эти две функции директора и собственника.
2. Создать систему контроля вашего управляющего.
3. Открыть новый бизнес или станцию, которая поглотит ваше время))).

Также вам необходимо будет решить три задачи:

1. Найти отличного управляющего. Он должен поддерживать порядок на станции, должен уметь работать «в одиночку» без вашей помощи, должен уметь работать с персоналом, должен видеть новые возможности, чтобы генерировать новые идеи для бизнеса.

2. Быть готовым к конфронтации с управляющим: конфликт целей (например, быстрая прибыль либо time life value), кризис доверия (отличия в методах действия – действует не так, как вы) и неприятие ваших корпоративных ценностей (например, продажи важнее чистоты в клиентской и т.п.).

3. Отдать полномочия и не контролировать каждый шаг управляющего.

P. S. Сейчас управление тремя станциями занимает 10 часов в неделю.