Мой управленческий и предпринимательский опыт

В бизнес я пришел в 2006 году с четырехлетним опытом управления отделом ОКСа в одной из дочек НК "ЮКОС" (сейчас НК "Роснефть"), куда в 2002 году после строительного университета (ТГАСУ, инженер-строитель ПГС) меня без опыта взяли менеджером по управлению проектами.

Почти месяц в подмосковном лицее в Кораллово меня обучали планированию, работе в программе в MS Project, диаграммам Ганта, построению финансовых моделей, расчету бизнес-планов и бюджетов.

В 2002 году компанией была поставлена задача сформировать собственную сбытовую сеть автозаправочных станций и преобразовать ее до европейского уровня.

В Томске и Томской области таких АЗС было порядка 56 станций, за четыре года моей работы в компании было реконструировано и построено с нуля около 12 АЗС того формата, который сейчас нам всем привычен - в стекле, красивые, с магазином, кофе и туалетом.

Средний бюджет реконструкции (строительства) одной АЗС составлял примерно 12-18 млн. руб. (2002-2006 гг.).

Кейс по созданию стандартов

Один из кейсов, взятых мной за период работы в НК "ЮКОС", - написание регламентов и стандартов.

Если взять текущие российские компании, то большинство из них допускает ошибку: спускает стандарты и регламенты сверху вниз, что в итоге вызывает сопротивление персонала и сводится к бюрократии и формализму.

В 2003 году компания взяла курс на стандартизацию всех процессов (компанию начали готовить к продаже американской BP).

НК "ЮКОС" пригласила западных советников с большим опытом стандартизации, и они сделали следующее.

Стандарты и инструкции писали с нуля все отделы снизу вверх, начиная от исполнителей, заканчивая генеральным директором.
Далее каждая инструкция, регламент и стандарт изучались юристами на предмет нарушения законодательства, корректировались при необходимости и добавлялись в систему хранения.

Доступ к этой системе был реализован через MS Outlook.

Стандартизация самой крупной в то время компании прошла всего за 8 месяцев.

Именно этот кейс научил меня, что стандарты и инструкции должны писать рядовые исполнители, подробные документы должны создаваться снизу вверх, это правильно, подобный подход упрощает их внедрение.

Кейс очень простой и уникальный по своей схеме - время руководителя тратиться только на контроль процесса и корректировку документов.

Ну и в качестве десерта - создавайте любой документ таким образом, чтобы в нем был простой и понятный исполнителю ответ на вопрос "Зачем?".
Зачем ему делать именно так.
Это та важная вещь, которой не хватает в большинстве регламентов.

В конце 2004 года в рамках подготовки кадрового резерва (резерв стратегических руководителей) я проходил обучение по программе MBA (ступень Executive) Стокгольмской школы экономики, адаптированной под задачи компании.

Ступень EMBA отличается от обычной ступени MBA минимумом теории, наличием практических кейсов и форматом week-end (без отрыва от основной работы).

К сожалению, курс полностью не закончил, так как ушел с руководящей должности в неизвестность - в свой бизнес в 2006 году.

Бизнес и автомобили

Звезды так сложились, что в автобизнесе я более тринадцати лет (с 2006 года).

В автосервисе немного меньше - чуть больше девяти лет.

Кроме автосервисной тематики у меня есть успешный опыт открытия с нуля двух магазинов запчастей, несколько лет опыт работы под вывеской Emex, опыт открытия интернет-магазин запчастей (пытался стать вторым exist-ом)))).

Мне довелось работать таможенным брокером, перегонщиком, собственником, руководителем, запчастистом, кладовщиком, приемщиком, заправщиком кондиционеров, шиномонтажником, развальщиком и обычным слесарем.

Запчасти продавал, когда многим магазинам еще не было известно, что CBT-43 и CBT-40 - это одна и та же шаровая опора, а вот СBT-46 внешне идентична, но при ее установке на автомобиль углы установки колес правильно не выставишь (для тех, кто в теме).

Одна из первых программ-каталогов запчастей, в которой я начал работать - это Netix.Cyclo.

Уникальная для своего времени программа, где часть японских EPC были переведены на русский язык, и поиск любой запчасти осуществлялся по названию, аналогично тому, как сейчас мы что-то ищем в Яндексе.

Ну и конечно была освоена Daihatsu Japan EPC.

Ее я и сейчас считаю одной из самых сложных программ подбора запчастей, не считая поиска номеров запчастей на какой-нибудь Lanos.

Был участником ВЭД, работал с Японией, Кореей, Сингапуром, Тайванем, США и Канадой.

В то время рабочий график был 25 часов в сутки))), потому как приходилось общаться с партнерами практически в каждом часовом поясе, от Владивостока до Калининграда.

В 2013 году открыл и в 2015 году закрыл магазин дисков и шин.

С автосервисами сложилось поинтереснее: за последние 9 лет мной было в общей сложности было открыто 8 автосервисов, пять из которых - независимые под собственным управлением, и три сетевых под франшизой FITSERVICE.

Из двух арендованных автосервисов нас буквально выгнали за неделю до окончания договора аренды.

Все это было открыто без какого-либо начального капитала, без инвесторов, без легких чужих денег, без активов, только путем собственных усилий.

Поэтому и к деньгам я отношусь бережливо, потому что знаю, как тяжело они зарабатываются.

За эти 9 лет я воспитал 8 наемных руководителей, инвестиции личного времени и знаний в каждого из них в среднем составляли от 6 месяцев до 2-х лет.

Трое из них ушли и открыли собственные автосервисы, остальные успешно работают на руководящих должностях.

Даже если вам повезло - вы наняли хорошего руководителя, дальше вам предстоит научиться управлять руководителем.

Это тоже работа и ее нужно делать.

Что касается найма линейного персонала, то через меня прошло более 300 кандидатов, и благодаря этому я накопил определенный багаж знаний и навыков.

Я не понаслышке знаю проблемы роста компании, проблемы найма линейных сотрудников и руководителей.

И, конечно, я так же, как и вы, делал кучу ошибок в найме и в управлении: нанимал не тех людей, не так ими управлял, не так ставил им задачи, неправильно передавал полномочия.

Теперь я знаю, как правильно, и, самое главное, как системно и эффективно, это делать..

За эти годы мной были придуманы, заимствованы и опробованы кучи систем стимуляции персонала автосервиса, начиная от руководителя, заканчивая дворником и уборщиком.

У меня есть опыт оплаты по процентам, порогам, нормочасам, планам, показателям, нормативам и по результативности.

Я знаю минусы и плюсы каждого из них.

Обучение других

В 2013 году в связи с отсутствием на рынке достойных курсов подготовки мастеров-приемщиков, я сделал собственный обучающий курс мастеров-приемщиков, который и читал персоналу до 2017 года.

С 2018 года обучаю руководителей и собственников автосервисов.

Обучение других позволяет мне развиваться и обучаться самому.

Основная задача, которую я ставлю себе, когда обучаю других - изменить мышление, восприятие и подход к бизнесу, научить, как сделать так, чтобы автосервис стал эффективным и приносил прибыль.

В заключение

Можно скопировать всю внешнюю атрибутику (многие так и делают - сейчас этим никого уже не удивишь): сделать ремонт, красивые фасады, закупить подъемники, оборудование, инструмент, изменить график работы, сделать стенды, разметку, но это не даст никакого экономического эффекта, потому что главное - совершенно в другом.