Пожизненная ценность клиента

Если вы владеете бизнесом, то обязаны знать свои цифры, потому что в бизнесе решения нужно принимать на основе сухих цифр, трезвых расчетов и точной информации. Бизнес — это не поэзия, бизнес — это математика. К сожалению, большинство предпринимателей принимают решения, основанные только на интуиции, а не на информации. Например, если перед владельцем мойки стоит вопрос: делать ли отдельный бокс для клиентов по записи или пусть во все боксы стоит обычная очередь, на чем основано его решение чаще всего? На интуиции. Или на чужих советах. А как стоило бы сделать? Устроить бокс для мойки по записи и поставить цены на все услуги по записи на 15–20% выше стандартного прайса. После этого посмотреть на количество желающих. Посчитать экономическую выгоду от этого бокса. Короче говоря, путем замеров и расчетов определить, выгодно оно или нет.

Один из самых важных параметров, который вы должны знать и измерять — это Client Lifetime Value (CLV). Если по-русски — пожизненная ценность клиента, т. е. прибыль, которую вы получаете с клиента за все время, пока он к вам приезжает. Или можно назвать это так: сумма всех денег, которые он оставит в вашей кассе с момента первого приезда до последнего. Это очень важная цифра. Именно она должна лежать в основе любой вашей деятельности по привлечению клиентов и построению системы продаж. Если вы знаете, сколько денег получите с клиента, то вы легко можете вычислить, какую сумму можно тратить на его привлечение и какую сумму стоит вложить в его удержание.

Возьмем результаты опроса автовладельцев на сайте РБК. Количество участников – 7494 человека.

Если брать в среднем, то один клиент приезжает раз в месяц. Средний чек, допустим, будет 500 руб. Таким образом, при небольшом среднем чеке за год стандартный клиент оставит у вас в кассе 6000 руб., из которых около 2500 руб. будет чистой прибылью. Это без учета всяких химчисток и полировок.

Вам также нужно знать:

• процент клиентов, которые после первого посещения становятся постоянными

• «срок жизни» постоянных клиентов

• частоту заездов постоянных клиентов

Например, вы знаете, что из десяти новых клиентов как минимум пятеро будут ездить к вам в течение года и с каждого вы получите 2500 руб. чистой прибыли. Сколько вы готовы заплатить за то, что в течение года получите 2500 руб.? 100, 200, 300 руб.? Допустим, вы готовы отдать 300 руб. Значит, максимальная стоимость привлечения нового клиента будет равна 150 руб. И если, к примеру, вы дали рекламу, она обошлась вам в 10 тыс. руб. и по ней к вам пришли 70 новых клиентов, то, исходя из вашей математики, она себя окупила.

Само собой, все цифры, которые я привел, — это только пример. В каждом конкретном случае цифры разные и зависят от множества параметров, начиная от пропускной способности мойки и заканчивая степенью «жадности» владельца. Важно чтобы вы поняли одну простую вещь: ваш бизнес должен строиться на основе математики. У вас должны быть формулы, по которым вы можете однозначно определить, что вам выгодно делать, а что нет, в каких пределах вы можете вкладывать деньги в рекламу, а что является перебором.

Независимо от того, в каком городе вы находитесь и какие машины обслуживаете, среди ваших клиентов есть люди, которые готовы платить больше, чем все остальные. И вам нужно искать таких же людей и прилагать усилия к тому, чтобы они стали вашими клиентами. А это стоит денег. И привлечение «денежного» клиента обычно стоит дороже, чем привлечение «среднего» клиента. Именно поэтому вы должны стремиться к долгосрочным отношениям с клиентами.

В качестве примера расскажу вам об американской сети автоматических моек ScrubaDub. Вот, казалось бы, что может быть проще автоматической мойки? Люди приезжают, выбирают программу мойки, платят деньги, автоматика моет машину. Со стороны все выглядит предельно простым: надо помыть больше машин, и продать как можно больше услуг с высокой маржой, например горячее воскование. И главной задачей владельцы портальных или туннельных моек считают создание максимального потока машин. Любых машин, главное, чтобы побольше.

Основываясь на этой нехитрой мысли, принимаются различные важные решения, например о месте размещения мойки. Между клиентами различий не делается, цены устанавливаются исходя из среднерыночных, различия между услугами заключаются в различных программах мойки. И основным способом увеличения прибыли владельцы автоматических моек считают снижение издержек.

Сеть моек ScrubaDub пошла иным путем. Владельцы сети начали анализировать поведение клиентов на мойках, чтобы выяснить, кто из клиентов оставляет больше всего денег за одно посещение и кто из клиентов приезжает на мойку чаще всего. Они обнаружили, что их клиенты очень сильно различаются по количеству заездов на мойку за год и по количеству оставленных на мойке денег. Почти половина клиентов пользовались услугами ScrubaDub реже, чем раз в год. Другая половина приезжала чаще.

Как видите, тех, кто приезжает чаще всего, намного меньше, чем тех, кто приезжает реже всего. Чем больше клиентов в группе, тем реже эта группа посещает мойку. В общем-то, это типичная для большинства моек ситуация.

Если посмотреть на диаграмму №3, можно увидеть, что распределение групп клиентов по числу от общего количества купленных услуг менее искажено. Если смотреть только на диаграмму №2 и №3, можно подумать, что традиционный взгляд на прибыль автоматической мойки оправдан. Причем опыт показывает, что почти невозможно заставить «редких» клиентов приезжать на мойку чаще. Но если взглянуть на диаграмму №4, то можно увидеть, что половина клиентов, которые заезжали на мойку реже одного раза в год, принесла меньше 10% выручки!

Несмотря на то, что количество редких клиентов составляет более 75% их общего числа, на них приходится только 40% общего количества оплаченных пакетов услуг. И оставшаяся четверть клиентов купила остальные 60%. Копнув глубже, владельцы компании выяснили, что сумма среднего чека за мойку напрямую зависит от того, как часто клиент приезжает. Редкие клиенты в основном выбирали самые дешевые моечные программы и оставляли в кассе примерно $5,25 за посещение. Среднечастотные клиенты покупали как базовые моечные программы, так и дополнительные, более дорогие услуги, оставляя в среднем $6,5 за посещение. А самые «частые» клиенты тратили за каждое посещение от $7 до $9.

Как показано на диаграмме №4, данные по выручке с каждой группы клиентов заставляют признать за частыми клиентами бОльшую ценность для бизнеса, поскольку маржа на дополнительные услуги значительно выше, чем на базовые.

Таким образом, получилось пять групп клиентов:

А+ — 0,8% клиентов, дающих 6% дохода; 

А — 5% клиентов, приносящих около 23,5% дохода; 

 Б — 16,8% клиентов, дающих около 38% дохода; 

 В — 28% клиентов дающих 24% дохода; 

 Г — 50% клиентов, дающих 8,7% дохода.

Затраты на привлечение и удержание клиентов были размазаны по всем группам, поскольку реклама была направлена на всех клиентов без разбора. Информация о клиентах, включая затраты на их привлечение и удержание, дала владельцам возможность составить итоговый обзор всей базы клиентов. Глядя на эти данные, владельцы сети пришли к логичному выводу, что подход «привлекаем всех без разбора» вынуждает тратить слишком много денег на клиентскую группу Г и вместе с тем не дает возможности тратить больше денег на самых перспективных и ценных клиентов.

Разумный вывод, который делается при анализе цифр: нужно предпринимать усилия по привлечению на мойку как можно большего количества клиентов из групп А+ и А. Единственный вопрос, который теперь стоял перед владельцами: «Где пасутся такие клиенты и как нам привлечь их на наши мойки?» Большим сюрпризом для владельцев сети стало то, что больше всего денег на мойке оставляли не владельцы дорогих машин, таких как «Lexus» и «Acura», а владельцы SUV, таких как «Jeep» и «Bronco», а также, что уж совсем удивительно, владельцы «Hyundai». Частота посещений, что более ожидаемо, оказалась в прямой зависимости от расстояния от дома клиента до мойки, возраста машины (машины младше трех лет мыли чаще) и дохода владельца.

Ответ очевиден: лучшими потенциальными клиентами для мойки ScrubaDub будут владельцы новых «Jeep», «Hyundai» и «Bronco», которые живут близко к мойке и хорошо зарабатывают. Также в группу перспективных потенциальных клиентов были включены владельцы нестарых машин, имеющие приличный заработок. Вуаля! Зная необходимые параметры, владельцы ScrubaDub могли использовать директ-мейл, что для мойки, в общем, несвойственно, и привлекать конкретных людей, подходящих под конкретные параметры, с помощью предложения бесплатной мойки.

Они поработали над комфортностью комнат для клиентов, навели лоск и красоту, стали предлагать клиентам хороший кофе, бесплатные орешки и другие снеки. Также они стали предлагать мойки по расписанию, чтобы сгладить периоды спада и загрузки и сократить время, которое клиенты тратят на ожидание. Они отказались от ценовой политики, которая основывается на ценах конкурентов, и установили их выше среднерыночных. Также они отказались от стандартных скидок и сделали программу скидок, основанную на частоте посещений. Плюс к этому они установили трехдневную гарантию на чистоту машины для покупателей премиум-услуг мойки.

Результаты впечатляют. 1992 год, который был просто катастрофически провальным для всей экономики штата Массачусетс, оказался для них одним из лучших. В 1994 году общие продажи этой сети из восьми моек возросли на 10% и превысили $5 млн. В 1995 году — на 12,5%, а по росту объема продаж показатели ScrubaDub были на 66% выше, чем показатели других моек, расположенных в североамериканских штатах.

Все, что вы не можете измерить, вы не можете контролировать. Поэтому вы должны измерять все, что измеряемо и в первую очередь вы должны знать, сколько денег приносит вам клиент за всю вашу «совместную жизнь».