Как отобрать время у себя и своих сотрудников

Данный пост написан с позиции руководителя высшего уровня управления! В мой функционал не входит операционное управление станциями!

Время — это главный ресурс любой организации.

Время обладает двумя свойствами:

1. непрерывность
2. необратимость.

Время тратится всегда, вне зависимости работаете вы или нет, эффективно работаете или неэффективно.

Время нельзя купить, это ресурс, который нечем заменить нечем, а истратив, вернуть невозможно. Оно же ваш главный проверяющий. Только поделив свою деятельность на него, вы сможете определить эффективность работы вашего автосервиса.

Вернемся к теме поста.

Что происходит, когда руководитель приглашает сотрудников на совещание?

Для подчинённого присутствие на совещание прежде всего - подтверждение его статуса. Он считает, что вы обязаны его пригласить. Так положено. Позже он скажет, что совещание прошло впустую. Но попробуйте его проигнорировать и не пригласить. Обидится.

Совещание — это не то мероприятие, которое можно провести быстро. В пятнадцать минут вы не уложитесь даже при хорошей организации совещания. Совещание обычно укладывается в час-полтора рабочего времени.

Теперь посчитаем затраты в человеко-часах. На маленький автосервис это 2-3 человеко-часа в день. Умножаем на количество совещаний…

Откуда у вас такие резервы времени?

Это показывает, что ваш автосервис неэффективен.

Это говорит о том, что у вас есть серьёзные проблемы с организационно-штатной структурой управления, квалификацией руководителей. Скорее всего, и вы, и они недостаточно компетентны. У вас явно увеличено количество коммуникаций, а это «съедает» много вашего времени и, что особенно важно, времени ваших сотрудников.

В итоге, затраты времени на организацию взаимодействия между сотрудниками могут превысить затраты времени на работу. 

Самое неприятное, но именно это дополнительно и провоцирует необходимость постоянных совещаний. Этому эффекту даже дали название - «белка в колесе».

Когда я работал в НК "ЮКОС" мы совещались каждый день с 9-00 до 13-00. Два часа у генерального директора, и два часа у главного инженера.

С 13-00 до 14-00 я обедал, и только с 14-00 начинал что-то делать. Таким образом, времени в рабочем дне оставалось всего 4 (!) часа, а про эффективное время вообще даже не рассказываю)))

Что такое совещание с точки зрения рабочего времени?

Это отрыв от работы значительного количества сотрудников. Невозможно и работать, и совещаться.

Дополнительный негативный фактор любого совещания – необходимость обсудить его итоги. Если у вас большая структура управления, то далее идет передача информации через совещания у руководителей более низкого уровня, после этого сотрудники просто делятся впечатлениями и обсуждают информацию, полученную на совещании. Работа заброшена.

В сухом остатке получаем дополнительно 1-2 часа непродуктивно использованного времени плюсом ко времени, потраченному на совещания.

Частые совещания – это один из самых надежных признаков плохой организации. Хорошая организация работает как часы.

Следующий негативный фактор – разрыв рабочего цикла (процесса).

На совещание обязательно кто-нибудь опаздывает. Самое популярное оправдание у опоздавшего – не успел закончить дела. Главное в этом случае для вас - "не включать босса". Это не страшно. Закончил дела - пришёл. Обычно не ждут, начинают и без опоздавшего сотрудника. Страшно, то, что большинство пришли заранее, бросив дела, не закрыв рабочие циклы. После совещания вашим сотрудникам придется начинать работу сначала. Потрачено непродуктивно время до совещания, не очень продуктивно оно будет использоваться и после него.

В чем проблема?

Частые совещания указывают на то, что у вас нарушено информационное обеспечение бизнеса. Ни вы, как руководитель, ни ваши подчинённые не получаете достаточно информации для оперативного планирования, управления и контроля за результатами работы предприятия. Вам недостаточно информации для принятия самостоятельных решений. У вас недостаточно полномочий по доступу сотрудников к информации, необходимой для их эффективной работы. 

Возможно, что при передаче между сотрудниками она еще и искажается.

Вспоминаем мой мастер-класс. Тему про главного диспетчера.

У вас не сбалансирована структура управления, скорее всего в среднем звене управления. Нарушено взаимодействие между руководителем станции, приемщиками, маркетологом, бухгалтером, ревизором. Всё это заставляет вас выступать арбитром или диспетчером. Диспетчер - это правильно, но это функция среднего уровня управления. Она «съест» до 40% всего вашего рабочего времени. Взвалив её на себя, вы тратите своё время, необходимое на планирование, управление и контроль.

Еще год назад, я проводил еженедельные совещания, тратя на это кучу своего времени и времени моих сотрудников.

С начала этого года я отказался от совещаний. Нет смысла. Все работает. Ничего не остановилось. Отсутствие совещаний не мешает расти бизнесу на 20-30% в год.

Совещания или планёрки – это важно только в производственной компании и на среднем уровне управления. Главная их цель — оперативно выявить отклонения в производственных процессах, разобраться в проблеме и срочно устранить.

Это важно и в среднем звене оперативного планирования и управления.

Но если директор часто пользуется этим инструментом, подчиненные привыкнут ждать указаний и потеряют инициативу.

Одна из задач руководителя — дать подчиненным максимально свободы и достаточно полномочий, чтобы они могли самостоятельно принимать решения. Руководитель не должен быть «самым умным» и «самым квалифицированным» сотрудником предприятия. Он должен быть «самым компетентным» и обладать достаточными личными качествами, чтобы эффективно использовать и реализовать свою «компетентность».

Сейчас я не отвлекаю своих руководителей станций совещаниями. Теперь я работаю индивидуально. Выявил проблему - приехал к руководителю сам и обсудил способы решения и план действий.

Это в психологии называется ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД. Он на несколько порядков эффективнее по результату. Удобнее работать с руководителем на его рабочем месте на станции. В реальном времени вы всегда можете заметить, что ему не хватает для эффективной работы. Заодно и проконтролируете его квалификацию и выступите наставником.

Когда нужно проводить собрания?

Когда возникла сложная проблема, для решения которой, знаний одного человека недостаточно. Во всех остальных случаях - у вас проблемы с квалификацией, вы некомпетентный руководитель.

Не приглашайте на совещание того, чьё присутствие на нём необязательно. Вопросы, обсуждаемые на совещании и принятые на нём решения, должны быть доведены до отсутствующих на нём подчинённых своевременно и в достаточном объёме.

Нужны ли руководителю станции планерки и совещания?

Нужны. Это средний уровень управления.

Пятиминутные "разборы полетов" утром и вечером.

Утром только позитив, а вечером и позитив и негатив!

Совещание по итогам месяца на 15-20 минут - обязательно. Выделить лучших, озвучить худших, поставить задачи.

В случае форс-мажора - незапланированное совещание. 

Обозначить проблему, объяснить причины, рассказать пути решения и принять меры для исключения повторения.

При выдаче зарплаты - уделите 5 минут сотруднику, расскажите, где он лучший. а где недоработал.